9. Организация. Внутренняя и внешняя среда организации.

Организация – любая структура любой системы ассоциирующаяся с сознательно определенной заданной структурой  ролей, функций, прав и обязанностей.

Термин организация имеет два смысла

1.       Процесс создания самой системы, функционирования её определенных элементов (организация труда, процесс упорядочивания элементов).

2.       Объект, являющийся результатом процесса организации (хозяйствующий субъект, фирма, банк, корпорация)

Организация – универсальный тип общности, на которой базируются все уровни хозяйственной системы и само общество.

Общие черты всех форм организации

- наличие как минимум двух людей

- наличие хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества и совместная деятельность в различных формах.

Общие характеристики:

1.       Ресурсы, где основной – люди

2.       Зависимость от внутренней и внешней среды

Организация не может существовать изолированно!

Факторы внешней и внутренней среды

Менеджеры либо не могут влиять на факторы внешней среды, либо их влияние незначительно – ДЕЙСТВИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ НЕОДИНАКОВО!

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА – СОПУТСТВУЮЩИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ. Внутренние факторы являются результатом управленческих решений. Внутренняя среда как правило включает в себя цели, организационную структуру, задачи, технологии и людей.

Цель более долгосрочна, задача кратковременна.

Цель организации – конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Часто объектом менеджмента выступает сложная организация с большим количеством целей.  Например причина лидерства на рынке сети ресторанов «Макдоналдс» не только в эффективном управлении, но и в правильной разработке и постановке целей. В выработке тактических целей принимают участие все управленческие работники сети.

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

ЗАДАЧА – предписанная работа или её часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.  С технологической точки зрения задачи приписывают не работнику, а конкретной должности. И, соответственно организационной структуре, каждой должности предписан ряд задач необходимых для достижения целей.

ТЕХНОЛОГИЯ – сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

ЛЮДИ – наиболее важный элемент внутренней среды организации.

Признаки формальных и неформальных организаций.

Все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы. Формальная организация.

Группы, возникающие спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг с другом. Неофициальные организации.

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ регламентируются приказами и распоряжениями, в неофициальных организациях такого нет. При этом каждая формальная организация включает в себя несколько неформальных. Задача менеджеров – минимизация влияния неформальных групп и их направление в нужное русло.  Например, повышение вероятности служебных бесед может вести к укреплению коллектива. Неформальные контакты способствуют созданию хорошего климата в коллективе. 

34. Стили менеджмента: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), «либеральный» и «анархический».

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников. В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим. Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно. Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности. Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными. Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят. Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу. То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

33. Особенности российской модели управления. Этапы развития российского управления.

этапы развития российского управления: вместе с развитием российского государства

1. 17 век - процесс слияния земель и княжеств. Объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. попытка внедрения городского самоуправления Орденом-Нащекиным

петровские реформы - городское управление

3. 18 век - реформы Екатерины Второй. Сперанский - разделение властей

4. начало 20 века - реформы Столыпина и советское управление.

5. 80 годы - ориентация на переход к рынку.

 Особенности российской:

1. неразвитая нормативно правовая база

2. разрыв в доходах между руководством и рабочими

3. высокий профессионализм менеджеров

Российские модели управления:

1. менеджмент здравого смысла -  вышли из коммерческих структур типа кооператива, избегать налогов, меньше платить и тд.

2. используется в работающих в рф западными фирмами. - фрагментарность приведения зарубежных технологий

3. советская модель - гибрид американонемецкой модели 30 годов. плановость,

• Современные бизнесмены могут использовать разные модели и быть более гибкими.
• забота о сотрудниках
• понимание роли лидера-руководителя

32 - НЕТ

31. Управление конфликтами в организации. Стратегии управления конфликтами.

Стратегии управления конфликтом (руководитель)

1. предупреждения - совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера по предотвращению недовольства работников. Улучшение условий труда,

2. игнорирование - когда конфликт малозначим и стороны могут сами разрешить конфликтную ситуацию.

3. отсрочка - конфликт передвигается во времени, основные вопросы остаются не решены до лучших времен

4. вмешательство - посредством третей стороны через завоевание авторитета

5. стратегия разрешения - руководитель убеждает прекратить враждебные действия и прийти к переговорам для поиска приемлемого решения.

6. перестройка руководителем собственного мнения - в случае конфликта с руководителем

30. Причины возникновения конфликтов в организации.

Основные причины конфликтов:

1. общие ресурсы - конфликт на фоне дилеммы правильного распределения ресурсов. Совместное использование ресурсов влечет конфликты.

2. взаимосвязь задач - конфликт там, где человек или группа при выполнении своих задач зависит от других людей.

3. различие в целях - возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится более большой со специализированными подразделениями.

4. различие в восприятии и ценностях -

восприятие ситуации зависит от желания человека достичь своих целей.

различие в ценностях.

5. различие в личном стиле и жизненном опыте - возникновение конфликтной ситуации из-за конфликтных личностей, провоцирующих противоречие

слабое сотрудничество при больших различиях в статусе, образовании и тд.

6. неэффективная коммуникация - является катализатором конфликта, в случае, когда не позволяет донести сведения до других.

любой руководитель заинтересован в решении и отсутствии конфликтов.

Решение конфликтов достигается самими оппонентами, или же при помощи третьей стороны.

Подходы участников к конфликту:

1. деструктивный - достижение преимуществ только для себя.

2. конформный - односторонние или взаимные уступки.

3. конструктивный - совместный поиск решения, выгодного для всех.

1972 - классификация Томаса-Киллмена - обращённая классификация возможных стратегий участника конфликтов.

в зависимости от стадии конфликтов можно быть разная эффективность разрешения конфликта

29. Управленческие конфликты. Основные типы конфликта.

В ранних трудах первых менеджеров конфликт негативен

В современном менеджменте конфликт считается нормальным явлением. Он может нести позитивные функции, хотя иногда конфликт мешает удовлетворению потребностей людей и достижения организационных целей.

Позитивные функции конфликта:

1. показывает различные точки зрения на одну и ту же проблему, обеспечивает информацией, помогает найти новые альтернативы, стимулирует активность и творчество

2. повышения эффективности принятия групповых решений

Роль:

Конфликт в организации может быть функциональным, т.е. ведущим к повышению эффективности организации

А может быть дисфункциональным, т.е. ведущим к понижению степени удовлетворения потребностей индивидуумом и к снижению эффективности группового сотрудничества.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Типы конфликта:

1. внутриличностный

ролевой - когда человеку предъявляют ожидания, не соответствующие его возможностям

2. межличностный

между менеджерами в борьбе за ограниченные ресурсы(деньги, время и тд)

конфликт между претендентами на одну и ту же должность

столкновение людей на основе личностных качеств - целей, взглядов и тд.

3. между индивидуумом и группой обусловлена несовпадением индивидуальных и коллективных норм и стандартов поведения, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту.

конфликт в случае несовпадения позиций индивида и группы

4. между группами

порождается различиями во взглядах или интересах групп

конфликты между профсоюзами и менеджерами.

28. Социально-психологические методы управления. Место социально-психологических методов воздействия в системе менеджмента.

Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий, функционирующих в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей. Но сегодня потребитель рассматривается в двух аспектах:

• внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления продукции;
• внутренний потребитель - это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления "продукции", но в качестве продукции выступает процесс и результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).

Проблемы первого направления рассматриваются в маркетинге. Наша задача - рассмотреть роль социально-психологических методов управления в решении проблемы удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя). Напомним, что в соответствии с теорией Портера-Лоулера, именно результативный труд (достижение поставленной цели) приводит к удовлетворенности трудом.

Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

• методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:
• методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
• методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.

2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

• внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
• методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
• методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

К психологическим методам относятся:

1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

27. Экономические методы управления, их характеристика.

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Различают организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий.

В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме. Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.

1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;

2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;

3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:

• материальные балансы - балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;
• трудовой - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их пополнения и выбытия, сферы занятости, производительности труда;
• финансовый - баланс денежных доходов и расходов;

4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;

5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;

6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;

7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;

8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

26. Организационно-административные методы управления.

Организационно-административные методы управления базируются на:

• системе законодательных актов страны;
• системе нормативных документов вышестоящих структур управления;
• системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;
• системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система нормативных документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединенных данным министерством или ведомством.

Система разрабатываемых в данной организации, фирме и т.п., планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств.

Организационно-административное управление предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников и управляемых органов. Оно обычно бывает трех видов:

1. вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима (порой грубого и бесцеремонного) "сверху";
2. пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3. осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.

25. Методы менеджмента.

Метод управлния - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый обьект для достижения организзационных целей.

методы служат целям практического управления, предоставляя менеджменту систему правил, приемов, подходов, сокращающих затрату времени и других ресурсов.

применяется как коллективу, так и кк работнику.

направленность методов: на систему или объект управления.

содержание методов это специфика приемов и способов воздействия.

организационная форма методов это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

организационо-административные - основой ывляются организационные отношения. задачей являктся координация действий подчиненных, для обеспечения четкости, дисциплинированности и порядка работы. регламентирлуются правовыми актами трудового и хозяйственного. формы: обязательное предписание - приказ, запрет; согласительные методы - консультация, компромис; рекомендации, пожелания. Типы подчинения: вынужденное, пассивное и осознанное.

экономические - отношения управления определяются потребностями и интересамт. Это совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива и личности. Формы: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

социально-психологические - управление людьми, регулирование отношени  итд. результаты труда зависят от ряда факторв. сп методы это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них, то есть воздействие на личность с помощью психологических приемов. главная цель - формирования положительного социально-психологического климата в коллективе.

Методы: планирование социальнго развития коллективов, убеждение, как метод формирования и развития личности, критика и самокритика, совещание, ритуалы и обряды.

24. Понятие контроллинга. Его цель и место в управлении организацией. Виды контроллинга.

КОНТРОЛЛИНГ (управленческий учет).

это целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех возможностей и опасностей, связанных с получением предприятием прибыли в рыночных условиях.

Контроллинг возник на стык экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

контроллинг включает в себя не только учетные функции, но и весь сектор управления процессов достижения целей.

контроллинг связывает функцию учета, контроля, информационного обеспечения и координации.

контроллинг поддерживает управление. это управление управлением.

ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГОВОЙ СЛУЖБЫ:

1. участие в выработке целей предприятия

2. анализ экономической эффективности

3. предложений альтернативных решений на основе имеющийся информации

4. консультации руководителей.

5. координация подсистем предприятия

КООРДИНАЦИЯ это совместное приведение в порядок, упорядочивание действий разных частей управляемой системы.

контролинг является механизмом установления обратной взаимосвязи

контроллинг выполняет интеграционную (фазы принятия решений) и объединяющую функцию(координацию).

контроль входит в контроллинг.

контроль занимается фиксированием и оценкой прошлых фактов.

контроллинг нацелен на перспективу.

основная цель контроллинга это ориентация управленческого процесса на достижение всех целей организации.

в зависимости от целей: стратегический и оперативный контроллинг

ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА: административный контроль, технической контроль, ревизия (документальная проверка отдельных объектов), аудит(документальная проверка данных соответствующей профессиональной области, устанавливающее их соответствие определённым стандартам, нормам.).

исходя из стадий осуществления выделяют предварительный (реализация правил), текущий (исключение отклонений) и заключительный контроль(предотвращение ошибок в будущем).

контроль ПО ТИПУ: традиционный, опережающий, предпринимательский.

ПО СФЕРАМ: административный, финансовый, маркетинговый

контроль не является конечной функции предприятия.

23. Контроль в управлении. Понятие и принципы. Типология.

Контроль в широком смысле - это одна из функций управления, завершающая стадия его цикла, сердцевиной которой является учет и механизм обратных связей.

Контроль в узком смысле - это систематическая проверка руководителем или представителем органом управления исполнения задания, которое основывается на различии субъектов в статусе.

контроль это неотъемлемая часть процесса принятия управленческих решений.

при помощи контроля выявляется мера доверия или недоверия к исполнителю.

управленческий контроль это непрерывный процесс.

контроль является эффективным тогда, когда он создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования.

КОНТРОЛЬ - это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

В классическом менеджменте функция контроля понимается как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути развития, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

контроль устанавливает обратную связь между тем, что есть и тем, что надо.

контролировать имеет смысл то, на что можно повлиять.

к контролю привлекается весь персонал или его значительная часть.

контроль направлен не на исправление ошибок, а на их предотвращение.

контроль должен позволять устранять нарушения прежде, чем они станут опасными.

совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать, оценить работу организации в целях ее совершенствования называется КОНТРОЛЛИНГОМ (управленческий учет).

22. Процессуальные теории мотивации: ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера.

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

• теорию ожидания Виктора Врума;
• теорию справедливости С. Адамса;
• комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

• ожидаемого результата работы;
• ожидаемого вознаграждения от этого результата;
• ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

• сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

21. Содержательные теории мотивации: А.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга.

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

• иерархия потребностей по А. Маслоу;
• двухфакторная теория Ф. Герцберга;
• теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

• Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
• Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
• После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

20. Мотивация деятельности. Теории мотивации.

Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это совокупности мотивов деятельности и поведения человека.

Мотивация в процессе управления:

1.Самомотивация

2.Вынужденная мотивация за счет внешних объектов.

В процессе мотивации чел. может выступать как объект и как субъект принуждения.

Схема мотивации.

Среда-Инстинкт-Безусловный рефлекс-Нужда-Потребность-Восприятие,ожидание,страх,интерес,мировоззрение,установка-Мотив-Действие-Результат.

Теории мотивации:

психоанализ - утверждают, что определяющими факторами мотивации являются психические процессы сознательной и подсознательной деятельности - Фрейд, Фромм, Юнг.

теории научения - для достижения эффективной мотивации нужно воздействовать на инстинкт и безусловный рефлекс - Павлов, Уотсон, Скиннер, Левин.

содержательные теории - делают акцент на потребности - Маслоу, Герцберг, Макклеланд

процессуальные теории - рассматривают мотивацию с точки зрения процесса, через восприятие, ожидание и тд - Теория ожиданий Врума, Теория справедливости Адомсона, Теория Портера-Лоулера, Теория постановки целей, Теория парсипативного управления.

19. Матричная и дивизиональная структура предприятия.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

 

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

 

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.

Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

• с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
• с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс-функциональной организационной структуре.
Матричная  структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.
При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.

18. Линейно-функциональная структура предприятия.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

        Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

17 - НЕТ

16. Линейная организационная структура управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

15. Организационные отношения в менеджменте. Понятие и разновидности организационной структуры предприятия.

Организация как процесс является одной из основных функций управления.

От того, как организована работа, зависит результат работы

Организация это процесс создания структуры предприятия, обеспечивающий эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей.

Функции организации:

Организационно-экономический аспект:

1.разработка организационной структуры предприятия

2.распределение обязанностей между подразделениями и сотрудниками

3.делегирование полномочий

 руководителей

4.Организационно-технолгические отношения в процессе работы

социально-экономический аспект:

1.Мотивация персонала

2.Коммуникации

3.Система подбора персонала

4.Воспитательная работа с персоналом.

В организации должны быть четко определены права и обязанности

Для этого разрабатывают положения, инструкции и тд, которые определяют внутренний порядок. Кроме того устанавливается регламент во взаимоотношениях. Для того, чтобы взаимоотношения имели порядок, существует система приказов

Делегирование полномочий это передача прав на выполнение действий - снизу и сверху.

Функции организации в текучей и перспективной деятельности компании:

функции неразрывно связаны со всеми функциями менеджмента

организационные факторы являются необходимым условием повышения эффективности труда коллектива

предприятие должно быть гибким

Организационная структура управления это совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающие развитие компании и ее конкурентоспособности.

Она создаётся и совершенствуется для установки взаимосвязи между элементами компании

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ИМЕЕТ

структурные подразделения

уровни управления

горизонтальные и вертикальные связи

полномочия

разновидности структур управления:

линейное

функциональное

линейно-функциональное

матричное

дивизиональное

комбинированное

Организационные структуры.

линейная. принципы единоначалия и централизма. схемы в тетради

функциональная. данная структура предполагает, что специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения. перестает действовать принцип единоначалия.

линейно-функциональная. управление идет по двум направлениям.

у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений, которые специализируются на выполнение какой-либо одной функции управления.  При этом линейный руководитель имеет власть о всем видам управления.  в данной структуре происходит расширение аппарата управления и увеличивается время принятия решений.

матричные структуры управления.

это синтез линейной и программноцелевой структуры.  управление и по вертикали, и по горизонтали.    создается специальная матричная группа, которая имеет двойное подчинение - руководителей программ и функциональных. руководителей.   существует разделение ответственности и обязанностей.    существует для внедрения технологических новшеств.  основным недостатком является сложность организации связей.

дивизиональная структура предполагает демократический принцип управления.  централизация стратегических решений на высшем уровне правления сочетается с широкой самостоятельностью дивизионов или низовых подразделений.

Процесс перехода от одной организационной структуры к другой называется проектированием организационных структур.